El buen liderazgo consiste en hacer buenas preguntas

A menudo vemos a los líderes asumir que la gente se acerca a ellos en busca de respuestas, afirmaciones audaces que fomentan la confianza de las personas en su competencia. Pero, en realidad, ese tipo de enfoque erosiona la confianza, especialmente en un momento en el que muchas cosas son manifiestamente inciertas.

¿Crees que tienes las respuestas a todas las preguntas importantes?

Eso sugiere, o bien que no tienes idea de la rapidez con que está cambiando el mundo, o bien que estás mintiendo. En cualquier caso, no encontrarás la confianza que estabas buscando.

Los líderes deben hacer preguntas poderosas e inspiradoras, transmitir que no tienen las respuestas y solicitar la ayuda de otros para encontrarlas. En efecto, la ciencia ha demostrado que expresar vulnerabilidad y pedir ayuda es una fuerte señal para los demás de que confías en el cambio y el aprendizaje, y es más probable que esa confianza retorne a ti tarde o temprano.

De hecho, si aprendes a hacer buenas preguntas, podrás conectarte mejor con los demás. Pensar junto a otros puede encaminarte hacia la resolución de problemas insolubles y ayudarte a generar pensamientos innovadores.

Haz grandes preguntas

Sí, pero no preguntas directas que pongan a otros en un lugar incómodo, del tipo «¿Cómo puedes ofrecer un 10 % más de productividad?» o «¿Te falta algo aquí?». El tipo de preguntas que los líderes hacen son aquellas que invitan a las personas a unirse para explorar nuevas e importantes oportunidades que su organización aún no ha identificado. Aquí hay algunos ejemplos:

• ¿Cuál es la oportunidad de cambio de juego que podría crear mucho más valor del que hemos entregado en el pasado?

• ¿Cuáles son las necesidades emergentes no satisfechas de nuestros clientes que podrían sentar las bases para un negocio completamente nuevo?

• ¿Cómo podríamos aprovechar los recursos de terceros para abordar una gama más amplia de productos o servicios que cubra las necesidades de nuestros clientes?

• ¿Cómo podemos pasar de productos y servicios estandarizados de mercado masivo a personalizar nuestros productos y servicios a las necesidades específicas de cada cliente?

• ¿Cómo podemos desarrollar redes de suministro que sean más flexibles para responder a interrupciones imprevistas en la producción o la logística?

Centrar tus preguntas en este tipo de nuevas y grandes oportunidades en lugar de en las actividades existentes de la organización también puede ayudarte a eludir tu temor a que el cuestionamiento sea visto como un signo de debilidad, ya que no hay forma de que se pueda esperar que conozcas el problema.

Estas preguntas más amplias también comunican que tienes un sentido de ambición, que deseas llevar la organización mucho más allá de donde está hoy. Y puede reforzar tu credibilidad proporcionando evidencia de esas tendencias a largo plazo que subyacen en tu pregunta, por ejemplo, tecnologías emergentes que probablemente ofrecerán nuevas oportunidades o cambios demográficos que crearán algunas necesidades importantes no satisfechas entre tus clientes.

Involucrar a otros

Estas preguntas también invitan a la colaboración. Para aprovecharlos al máximo, no les preguntes en reuniones de liderazgo cerradas. En su lugar, difúndelos en toda tu organización e incluso más allá de ella. No eres solo tú quien le hace una pregunta a su gente, es tu marca la que busca aprender de tus consumidores. Llegar más allá de la institución para conectarse con la experiencia y las perspectivas de un conjunto más amplio y diverso de fuentes ayudará a tu empresa a aprender más rápido.

Por ejemplo, hace unos diez años, Domino’s Pizza escuchó de los clientes que no les gustaba la pizza de la empresa. Muchas organizaciones pueden haber intentado ocultar esta información o trabajar entre bastidores para corregir el problema. Domino’s Pizza hizo algo diferente. Hicieron públicos los comentarios que estaban recibiendo y pidieron sugerencias sobre cómo podrían mejorar la calidad. Esta pregunta abierta provocó una avalancha de sugerencias que resultaron muy útiles para mejorar las pizzas.

Pero más allá del éxito de una innovación abierta, el impacto fue aún más decisivo: al expresar vulnerabilidad, la empresa generó confianza en los clientes. Aquí había una empresa que estaba dispuesta a reconocer que tenía un problema y pedir ayuda para abordarlo. Si más organizaciones estuvieran dispuestas a pedir ayuda a sus clientes y otras partes interesadas cuando experimentan un problema, probablemente tendrían mucho más éxito en recuperar la confianza.

Es hora de aprender a mostrarnos como exploradores en búsqueda de alternativas que nos hagan ver el otro lado de la historia, solo así encontraremos respuestas.